On avait déjà compris depuis plusieurs mois que Xbox traversait une zone de turbulences, mais le mail publié par Asha Sharma a le mérite de retirer les derniers filtres corporate habituels. Dans le mail envoyé aux employés, la patronne de Xbox ne parle pas d’un simple ajustement, ni d’une optimisation de surface : elle évoque directement “la restructuration la plus importante de l’histoire de Xbox”.

Concrètement, Xbox va réduire ses effectifs d’environ 3 200 postes sur l’année fiscale 2027, dont environ 1 600 suppressions dès maintenant. Asha Sharma précise également que quatre studios vont quitter Xbox pour passer sous une nouvelle direction. Elle reconnaît qu’une restructuration étalée sur un an va créer une difficulté supplémentaire pour les équipes, mais explique qu’il n’est pas possible de procéder à tous les changements nécessaires en une seule journée. Donc, on peut comprendre que la première vague est là, mais le chantier va durer. Et quand un chantier commence par 1 600 postes supprimés, on évitera de parler d’un simple coup de peinture.

Le plus frappant dans ce message, ce n’est pas seulement l’ampleur des coupes, mais la brutalité du diagnostic. Asha Sharma écrit noir sur blanc que le business Xbox “n’est pas sain”. Elle explique que la division fonctionne avec des marges 3 à 10 fois inférieures à celles d’acteurs comparables dans les activités de plateforme et d’édition, tout en rappelant que Xbox est entrée dans la génération actuelle avec une base installée plus faible et une structure de coûts plus lourde. C’est une manière assez nette de dire que Microsoft a abordé cette génération avec moins de joueurs, plus de charges, et donc une équation économique structurellement défavorable.



Le passage sur le Game Pass est tout aussi révélateur. Asha Sharma ne dit pas que le service est un échec, mais elle reconnaît que les paris pris autour du Game Pass, du multiplateforme et de l’élargissement du catalogue n’ont pas progressé au rythme attendu. Ils ont créé de la valeur, oui, mais pas suffisamment vite pour compenser l’affaiblissement du coeur historique de Xbox. C’est probablement la phrase la plus importante du mail, parce qu’elle valide une réalité que beaucoup refusaient encore de regarder frontalement : le Game Pass a beau être un outil puissant, il n’a pas miraculeusement remplacé les fondamentaux d’un constructeur console, à savoir vendre des machines, installer une base solide, puis rentabiliser un écosystème sur la durée.

Et c’est précisément là que le fameux “reset” prend tout son sens. Xbox a dépensé massivement depuis 2018 pour grossir son portefeuille de studios, élargir son catalogue, alimenter ses services, sécuriser des contenus et se positionner comme un acteur global du jeu vidéo. Sur le papier, l’idée avait une logique mais si la console ne peut pas rattraper PlayStation frontalement, il faut déplacer le terrain de jeu. Le problème, c’est que déplacer le terrain ne suffit pas si la nouvelle structure coûte trop cher, si la croissance ne suit pas, et si l’organisation devient trop lourde pour produire efficacement. Et à un moment donné, même Microsoft finit par regarder le tableau Excel. Et visiblement, le tableau n’était pas très tendre.



Asha Sharma explique ainsi que Xbox doit d’abord “réinitialiser” son portefeuille de contenus. Selon elle, l’industrie produit aujourd’hui une quantité de jeux telle que posséder toujours plus de studios n’est ni possible, ni souhaitable. Elle ajoute surtout que Xbox n’est pas forcément le meilleur foyer pour tous les types de studios. Là encore, c’est une phrase importante, parce qu’elle sonne comme une autocritique implicite de la stratégie d’acquisitions menée ces dernières années. Acheter des talents est une chose. Savoir les intégrer, les financer, les piloter, les rendre compatibles avec une stratégie de plateforme et en tirer un retour économique cohérent, c’en est une autre.

Le passage le plus violent reste peut être celui où elle indique que, sur une année typique, Xbox perdait 64 cents pour chaque dollar investi. Formulé autrement, certains pans de l’activité créative n’étaient pas seulement peu rentables, ils détruisaient de la valeur. C’est le genre de phrase qui fait très mal à lire quand on aime les studios concernés, mais qui explique parfaitement la logique actuelle de Microsoft. Les discours sur la créativité, les franchises cultes et la diversité éditoriale tiennent tant qu’ils peuvent cohabiter avec une trajectoire économique acceptable. Quand ce n’est plus le cas, l’argument artistique se retrouve rapidement subordonné à la discipline financière. C’est froid, mais c’est exactement ce que raconte ce mail.



Dans le détail, Compulsion Games et Double Fine Productions vont redevenir indépendants, avec leur propriété intellectuelle, leur catalogue et une marge de manoeuvre pour leurs prochains jeux. Autant dire qu'on évite le pire, et tant mieux, les studios sortent du giron Xbox, mais ne sont pas purement et simplement sacrifiés. Ninja Theory et Undead Labs, eux, sont engagés dans un processus de reprise par de nouveaux propriétaires, avec un financement prévu pour poursuivre Senua et State of Decay 3. Là aussi, Microsoft cherche visiblement à éviter l’image d’un carnage industriel total, tout en actant que ces structures n’ont plus vocation à rester dans le périmètre direct de Xbox... Et encore une fois, tant mieux, c'est ce qu'il y avait de mieux à faire.

Le cas Arkane est plus délicat, notamment parce qu’il concerne directement la France. Asha Sharma indique que la direction d’Arkane entame les consultations obligatoires avec le comité social et économique afin d’étudier de potentielles options stratégiques. La formule est prudente, juridiquement encadrée, et il faut donc éviter d’affirmer qu’une décision définitive est déjà prise. Mais dans le contexte actuel, personne ne va faire semblant de croire qu’une “option stratégique” arrive par hasard au milieu du plus grand plan de restructuration de l’histoire de Xbox. Cela peut vouloir dire plusieurs choses : réorganisation, cession, partenariat, réduction de périmètre, ou pire. Mais dans tous les cas, Arkane est clairement dans la zone de risque.

Asha Sharma précise aussi que des réductions toucheront d’autres unités, avec des ajustements variables chez Activision, Bethesda/ZeniMax, Blizzard, King, Mojang et Xbox Game Studios. Elle affirme en revanche qu’aucun jeu first party publiquement annoncé ne sera annulé dans le cadre de ces réductions. C’est un point important, car Microsoft veut visiblement rassurer sur la continuité de son calendrier officiel. Mais il faut quand même lire la phrase avec prudence car cela ne dit rien des projets non annoncés, des prototypes, des productions internes en phase amont ou des ambitions revues à la baisse. Dans l’industrie, “aucun jeu annoncé n’est annulé” peut parfois cohabiter avec beaucoup de choses qui disparaissent avant même d’avoir eu droit à un logo en conférence.

La restructuration ne concerne pas seulement les studios. Asha Sharma parle aussi d’un reset de la plateforme. Elle indique que certaines parties de l’organisation comptaient jusqu’à 14 niveaux de management, et que les équipes plateforme sont 40 % plus importantes qu’au début de la génération alors même que la base de joueurs et le temps de jeu auraient reculé. C’est là encore un aveu assez sévère. Xbox aurait donc grossi administrativement et techniquement pendant que son usage reculait. Une entreprise peut absorber ce genre de déséquilibre pendant un temps, surtout quand elle est adossée à Microsoft. Mais même Microsoft n’a visiblement plus envie de financer indéfiniment une structure qui prend du poids pendant que son marché actif se contracte.



Pour corriger cela, Xbox veut réduire les couches hiérarchiques à cinq au maximum, voire trois quand c’est possible. Asha Sharma parle d’une organisation plus plate, centrée sur des “makers”, des “player coaches” et des responsables clairement identifiés sur les décisions clés. Le jargon est très Silicon Valley, évidemment, mais l’idée est limpide : moins d’intermédiaires, moins de validation en cascade, moins de dilution des responsabilités. C’est souvent ce que les grandes entreprises redécouvrent après avoir passé des années à construire des organisations tellement complexes qu’il faut presque une réunion pour décider de programmer une réunion. Petit miracle moderne.

Elle annonce également une réduction de 50 % des dépenses fournisseurs, une base de code plus propre, davantage de services partagés et une volonté de simplifier les outils. Ce volet paraît moins spectaculaire que les studios qui sortent du giron Xbox, mais il est probablement central. Parce qu’une plateforme comme Xbox ne se résume pas à ses jeux : c’est une infrastructure, des outils, des équipes techniques, du support, des systèmes de monétisation, du cloud, du hardware, du storefront, des services et des couches logicielles empilées depuis des années. Si cette architecture devient trop coûteuse ou trop lente, elle finit par peser sur toute la chaîne.

Troisième axe : l’organisation opérationnelle. Helen Chiang est promue Chief Operating Officer, avec une responsabilité globale sur le contenu, le hardware, la plateforme et les services. Ce choix n’est pas anodin. Xbox veut visiblement remettre tout son modèle sous une même logique de pilotage, avec une responsabilité P&L plus claire, donc une responsabilité directe sur les pertes, les profits, les arbitrages et les priorités. Là aussi, le message est assez simple : fini les silos qui avancent chacun dans leur coin, fini les ambitions qui s’empilent sans lecture d’ensemble, fini le grand bazar stratégique où tout peut être prioritaire jusqu’au moment où plus rien ne l’est vraiment.

Mojang et King vont désormais reporter directement à Asha Sharma. Ce détail est capital parce qu’il dit beaucoup de la nouvelle hiérarchie réelle de Xbox. Pour le public traditionnel, Xbox reste associé à Halo, Gears, Forza, Bethesda, Obsidian ou Ninja Theory. Mais dans une logique business globale, Minecraft et King représentent des audiences massives, récurrentes, internationales, mobiles, familiales, transgénérationnelles, avec une puissance de rétention que beaucoup de productions console ne peuvent tout simplement pas approcher. C’est peut-être moins romantique pour les vieux soldats de la marque, mais c’est probablement beaucoup plus stratégique pour Microsoft.

C’est là que la transformation de Xbox devient vraiment visible. La marque ne semble plus vouloir être uniquement un constructeur console enrichi par des studios first party. Elle veut devenir une plateforme globale de contenu, de services, d’outils, de communautés et de franchises capables de toucher des centaines de millions de joueurs au delà du salon. C’était déjà le discours depuis longtemps, mais la différence, c’est qu’aujourd’hui cette ambition se traduit par des coupes, des cessions et une réallocation très dure des moyens. Le futur “plus grand” promis par Asha Sharma passe donc paradoxalement par un Xbox plus resserré, plus sélectif et beaucoup moins sentimental.

La conclusion du mail est évidemment plus positive. Asha Sharma affirme que ces changements visent “un plus grand futur pour Xbox, pas un plus petit”, que Microsoft investira autant que jamais dans Xbox, mais avec davantage de focus, de discipline et de clarté. Elle évoque aussi l’objectif de faire de Xbox l’une des rares entreprises capables de divertir plus d’un milliard de personnes chaque jour, et promet un retour à la croissance en 2027. C’est ambitieux, mais c’est aussi le genre de phrase qui montre que Microsoft ne raisonne plus vraiment à l’échelle d’une console ou même d’un constructeur traditionnel. L’échelle visée, c’est Minecraft, Candy Crush, cloud, PC, mobile, services, multiplateforme, création et distribution mondiale.

Reste que le contraste est violent. D’un côté, Xbox promet un avenir plus grand. De l’autre, elle supprime des milliers de postes, sort plusieurs studios de son périmètre, restructure sa plateforme, réduit ses dépenses et reconnaît que son modèle actuel n’est pas sain. Ce n’est pas forcément contradictoire : une entreprise peut très bien se réduire pour mieux se repositionner. Mais pour les joueurs attachés à l’idée traditionnelle de Xbox, le message est dur à encaisser. Le Xbox qui achetait des studios pour alimenter son écosystème console laisse place à un Xbox qui trie, revend, rationalise et regarde chaque investissement sous l’angle du retour économique.

Au fond, ce mail officialise quelque chose que l’on voyait venir : Microsoft ne quitte absolument pas le jeu vidéo, mais il ne veut plus porter Xbox comme avant. La période de croissance tous azimuts, d’acquisitions massives et de promesses très larges semble terminée. Place à une Xbox plus froide, plus financière, plus transversale, davantage pensée comme une division globale de contenus et de services que comme une marque console au sens historique du terme.

Bref, Asha Sharma ne signe pas la fin de Xbox. Elle signe plutôt la fin d’une certaine illusion autour de Xbox. Celle d’un constructeur capable d’acheter tout le monde, de tout financer, de tout garder, de tout intégrer, et d’attendre tranquillement que le Game Pass transforme l’ensemble en machine de guerre. La réalité est moins spectaculaire, moins confortable, mais beaucoup plus simple parce que quand la croissance ne suit pas assez vite, quand les marges sont trop faibles et quand l’organisation devient trop lourde, même chez Microsoft, le rêve finit par passer devant le comité de rentabilité.

Il parait que ces derniers temps, quand je faisais le renfort de Shanks, j’ai surtout apporté beaucoup de mauvaises nouvelles. Entre les licenciements, les annulations, les hausses de prix, les stratégies industrielles pas toujours très joyeuses et les décisions qui sentent fort le fichier Excel, on ne va pas dire que l’actualité jeu vidéo avait le sourire facile.

Donc en cette fin de week end, on va essayer de finir sur une note un peu plus positive. Un truc plus léger, plus humain, plus good vibe, parce que parfois ça ne fait pas de mal de se rappeler que cette industrie n’est pas uniquement composée de plans sociaux, de marges opérationnelles et de communiqués corporate écrits avec l’âme d’une imprimante RH.

Katsuhiro Harada, figure historique de Tekken, a publié un long message assez passionnant à propos de Hidetaka Miyazaki, le patron de FromSoftware et créateur associé à Demon’s Souls, Dark Souls, Bloodborne, Sekiro ou encore Elden Ring. Et au delà du simple hommage entre grands noms japonais, son témoignage est intéressant parce qu’il remet un peu de perspective sur le parcours de Miyazaki.

Harada rappelle d’abord que Miyazaki n’a pas eu une trajectoire classique. Il n’a pas commencé sa carrière dans le jeu vidéo et n’est devenu développeur qu’autour de la trentaine. Pour Harada, qui appartient à une génération de créateurs ayant connu de près l’arrivée de la 3D polygonale dans de grands studios techniquement installés, ce parcours est particulièrement atypique. Miyazaki n’est pas arrivé par la grande porte industrielle, mais il est pourtant devenu l’un des créateurs japonais les plus importants de l’époque moderne.

Harada revient aussi sur Dark Souls, souvent réduit à sa difficulté. Et là, il nuance assez franchement parce que selon lui, la vraie créativité de Miyazaki ne se situe pas seulement dans l’exigence du gameplay, mais surtout dans les mondes qu’il construit. Les Souls ne sont pas devenus cultes uniquement parce qu’ils frappent le joueur avec une barre de vie qui fond plus vite qu’un budget AAA mal géré. Ils ont marqué parce qu’ils proposent des univers cohérents, mystérieux, oppressants, où le décor raconte parfois plus que les dialogues.

Il glisse d’ailleurs une remarque très juste sur la manière dont certains analysent les jeux aujourd’hui : trop de gens se contentent de comparer les budgets, les ventes et les résultats, sans jamais s’intéresser au chemin parcouru par les équipes. Harada dit s’être lassé de cette lecture purement comptable, qui oublie la progression des développeurs, les essais, les erreurs, les années de construction et tout ce qui ne rentre pas proprement dans une ligne “coût / rentabilité”. Évidemment que les chiffres comptent. Mais ils ne racontent pas tout.



L’anecdote la plus amusante concerne Summer Lesson, le projet VR de Harada. Lors d’une démonstration, plusieurs développeurs testaient le jeu dans une ambiance plutôt détendue. Miyazaki, lui, serait resté très sérieux, silencieux, totalement absorbé par ce qu’il voyait. Quand on lui a demandé à quoi il pensait, il a expliqué qu’il s’était mis à imaginer ce qu’il ferait lui même s’il devait créer un jeu à partir de ce concept.

Harada décrit ce moment comme un aperçu du côté “savant fou” de Miyazaki. Pas le savant fou qui hurle dans un laboratoire pendant un orage, plutôt celui qui regarde un prototype VR et commence déjà à bâtir mentalement un univers tordu, mélancolique, avec trois lectures symboliques, un boss traumatisant et un PNJ qui te parle depuis le fond d’un puits parce que pourquoi pas.

Autre détail assez parlant : Miyazaki n’a visiblement pas un grand amour pour les interviews vidéo. Harada explique qu’il n’aime pas vraiment se voir à l’écran, mais qu’il y a aussi une autre raison plus révélatrice : Miyazaki aurait le sentiment qu’il existe toujours des gens connaissant mieux les jeux que lui, au point de ne pas se sentir forcément légitime pour prendre la parole sur le médium. Ce qui est assez vertigineux quand on parle d’un créateur qui a influencé une partie entière du game design moderne.



Et Harada termine son message avec un petit détour par l’autre développeur visible sur la photo : Masahiro Sakurai. Là, il sort une comparaison assez parfaite en décrivant Sakurai comme “un Saiyan qui croit sincèrement être un humain ordinaire”. Le genre de personne capable de regarder les autres galérer sur un problème de développement et de demander naturellement : “Pourquoi vous ne volez pas tout simplement ?”, sans comprendre que le commun des mortels n’a pas débloqué cette compétence dans l’arbre de talents.

Ce qui colle plutôt bien à l’image que renvoie Sakurai depuis des années : un créateur capable d’expliquer des mécaniques complexes avec le calme de quelqu’un qui prépare une fiche cuisine, alors qu’en face, les autres prennent des notes en se demandant si Smash Bros Ultimate n’a pas été assemblé avec une forme de magie noire parfaitement légale.

Bref, au milieu d’une actualité souvent lourde, ce genre de témoignage fait du bien parce qu’il rappelle qu’avant les bilans financiers, les stratégies de marché et les arbitrages industriels, le jeu vidéo reste aussi une affaire de créateurs, de trajectoires improbables, d’obsessions, de regards singuliers et de gens suffisamment passionnés pour prendre très au sérieux des choses que d’autres auraient simplement testées en rigolant cinq minutes.

Et franchement, après la semaine qu’on vient de se taper, on prend.

La décision de Sony d’abandonner progressivement le support disque continue de faire réagir. Interrogé par Eurogamer, Shawn Layden, ancien patron des PlayStation Worldwide Studios et vétéran de Sony pendant 32 ans, estime qu’il s’agit d’un choix “assez dramatique”, même s’il précise ne disposer d’aucune information interne depuis son départ en 2019.

Selon lui, il ne faut pas forcément y voir une grande croisade contre l’occasion ou la propriété physique. La décision pourrait être beaucoup plus froide : une simple lecture comptable. A partir du moment où les ventes numériques représentent l’essentiel des revenus, maintenir toute une chaîne de production, de distribution et de commercialisation autour du disque devient de moins en moins rationnel.

On rappellera que Sony avait déjà tenté le tout-dématérialisé avec la PSP Go en 2009. Sauf qu’à l’époque, le marché n’était pas prêt avec un catalogue numérique incomplet, des habitudes encore très physiques, un stockage coûteux, et une acceptation bien plus limitée de l’idée de ne plus pouvoir prêter ou revendre ses jeux. Sony avait peut être vu juste, mais beaucoup trop tôt.

La différence aujourd’hui, c’est que le constructeur ne vend plus vraiment une vision futuriste, en tout cas il acte une réalité économique. Layden rappelle que la question de l’abandon du lecteur disque revenait déjà régulièrement chez Sony, mais que le vrai seuil concernait surtout l’accès mondial au haut débit. Pas forcément tout le monde, mais suffisamment de clients pour que l’équation devienne évidente.

Et c’est là que le raisonnement devient brutal parce que si une majorité du marché représente presque toute la valeur commerciale, quel intérêt de maintenir une infrastructure coûteuse pour une minorité devenue marginale dans les revenus ? C’est dur pour les joueurs attachés au physique, mais c’est exactement le genre d’arbitrage qu’une industrie finit par prendre quand le symbole pèse moins lourd que la marge.

Layden estime également que l’occasion n’est plus vraiment le facteur déterminant. Elle existe encore, mais le numérique a déjà largement affaibli ce marché depuis des années.

Reste donc la conséquence logique : si Sony arrête de produire des disques, il devient difficile d’imaginer une PS6 construite autour d’un lecteur physique par défaut. Et comme souvent, quand le leader bouge, les autres finissent par regarder leur propre tableau Excel avec beaucoup d’inspiration soudaine.

Le virage 100 % numérique de PlayStation ne fait pas forcément l’unanimité chez les joueurs, mais il semble en revanche rassurer les marchés. Après la confirmation de sorties exclusivement dématérialisées à partir de 2028, l’action Sony aurait progressé de 3,2 % à Tokyo, avec aussi une hausse d’environ 2,9 % aux Etats-Unis.

Il faut dire que l’opération a tout pour plaire aux investisseurs : moins de coûts de fabrication, plus de ventes via le PlayStation Store, davantage de contrôle sur les prix et des marges potentiellement plus confortables.

Et du coup, là où une partie du public voit surtout une perte de choix et la fin progressive du marché de l’occasion, les actionnaires y voient surtout une machine encore plus rentable. Et, de ce point de vue, difficile de ne pas constater que ce virage semble clairement faire les affaires de Sony.