Cet article est notamment une retranscription de l'analyse de Rob Fahey pour GamesIndustry.biz



En 2022, Sony mettait 3,6 milliards de dollars sur la table pour acquérir Bungie, studio connu pour être historiquement le créateur de la franchise Halo du côté de chez Microsoft, mais plus récemment de Destiny, et posait ainsi les bases d’un virage stratégique ambitieux : faire du jeu service un nouveau pilier de sa division PlayStation. Mais trois ans plus tard, les choses ne se sont pas passées comme prévu. Dans une analyse fouillée publiée sur GamesIndustry.biz, Rob Fahey revient sur les promesses initiales, les résultats contrastés, et les signaux préoccupants d’une stratégie qui semble aujourd’hui piégée dans sa propre logique.

Le raisonnement de départ paraissait cohérent : les blockbusters solos sont chers à produire, les ventes sont concentrées sur quelques semaines, et la croissance sur console plafonne depuis la PS2. Pour franchir un nouveau cap, Sony voulait s’inspirer du modèle Fortnite, avec des titres capables de générer des revenus récurrents sur plusieurs années. L’achat de Bungie devait servir de catalyseur, en apportant à la fois du savoir faire, des outils et une méthodologie à répliquer au sein des autres studios PlayStation.

Mais la réalité est tout autre. Bungie a surtout accumulé les déboires : résultats inégaux sur Destiny 2, ambiance interne décrite comme toxique, licenciements massifs… Loin d’inspirer les autres équipes, le studio est devenu un problème à gérer pour Sony. Et malgré ces difficultés, le groupe ne semble pas vouloir freiner.



Pour Rob Fahey, la clé de lecture se trouve ailleurs : Sony aurait intégré une logique de “venture capital” à sa stratégie jeux service. En clair, accepter l’échec massif de la majorité des projets, en misant tout sur la réussite d’un seul, capable à lui seul de justifier l’investissement global. C’est une vision typique du monde des startups tech, où l’on finance 50 entreprises en sachant que 49 disparaîtront, mais que la 50ème remboursera tout avec un retour x100.

Le problème, c’est que cette logique ne colle pas à un écosystème comme celui de PlayStation.



Et justement, les signaux ne sont pas bons. Concord, l’un des rares jeux-service à avoir vu le jour, a été retiré de la vente rapidement. Le calendrier initial de douze jeux service prévu d’ici 2026 a été réduit à six, et même ce chiffre semble optimiste au vu de l’état actuel des projets. Certes, Helldivers 2 a su trouver son public, mais il apparaît aujourd’hui comme l’exception, pas la norme.



Pour Rob Fahey, le danger n’est pas uniquement financier. Il est symbolique. Sony s’est bâti une image de marque solide, basée sur des expériences solo qualitatives, des récits forts, des productions soignées. En multipliant les projets live service moyens, mal reçus ou rapidement abandonnés, c’est cette réputation là qui est en jeu.



Sony semble pour l’instant continuer d’y croire. Le lancement récent du studio teamLFG, entièrement dédié au jeu-service, montre que l’orientation stratégique est toujours en place, malgré les revers. Mais à force de parier sur un modèle aussi instable, le groupe pourrait finir par y perdre ce qui faisait jusque-là sa force : une ligne éditoriale lisible, cohérente et respectée.

Shigeru Miyamoto n’a jamais été un simple créateur de jeux. C’est un constructeur de mondes, un conteur d’expériences, un artisan qui a toujours mis le jeu au service d’un imaginaire ouvert, simple à comprendre mais riche à explorer. Quand il évoque ses débuts, on sent chez lui la même flamme que dans les années 80, quand il dessinait Donkey Kong et Mario à la main, sans se douter un seul instant que ces personnages deviendraient un jour les symboles d’un empire culturel mondial.

Aujourd’hui, à 72 ans, c’est un Miyamoto toujours souriant, toujours joueur, qui accueille les visiteurs du Super Nintendo World d’Orlando, le tout dernier parc à thème entièrement dédié à l’univers Nintendo. Et au-delà de l’exploit industriel ou du pari marketing, ce que retient Miyamoto, c’est le regard des familles.





Cette évolution, il la vit comme une revanche douce. À ses débuts, Nintendo était un outsider, souvent moqué, parfois ignoré, même attaqué en justice (comme lors du procès de Donkey Kong contre Universal, ironiquement devenu aujourd’hui son partenaire de parc à thème). Pourtant, le temps a fait son œuvre. Nintendo n’a jamais cédé à la course à la puissance ou au conformisme technologique. Elle a construit sa propre voie, avec une philosophie centrée sur le plaisir, l’accessibilité, la créativité... Des mots que Miyamoto incarne mieux que quiconque.

Et aujourd’hui, cette vision prend vie dans le monde réel. Le parc d’Orlando n’est pas juste un décor géant, c’est une extension tangible des mécaniques de jeu : blocs interactifs, quêtes secrètes via bracelet connecté, musiques iconiques, pièces à collecter… On ne regarde pas l’univers Nintendo de l’extérieur, on y plonge. On y joue avec son corps.





Pour Miyamoto, c’est aussi un tournant. Pendant longtemps, Nintendo a refusé que ses licences sortent du cadre du jeu vidéo. Pas de films, pas de parcs, pas de séries. Le but : ne pas contraindre l’imaginaire des développeurs. Mais aujourd’hui, il l’admet : cette stratégie avait ses limites.





Le film Super Mario Bros (plus d’un milliard au box-office), le Nintendo Museum fraîchement ouvert à Kyoto, les parcs à thème, tout cela fait désormais partie de l’ADN de la firme. Pas pour remplacer le jeu vidéo, mais pour l’enrichir, l’accompagner, l’étendre dans le monde réel.

Et surtout, pour transmettre. Car ce que Miyamoto voit aujourd’hui dans les yeux des visiteurs, ce sont des souvenirs qui se créent. Des parents qui expliquent à leurs enfants qui est Bowser, pourquoi Peach est toujours à sauver, comment on saute sur un Goomba. Des anecdotes qui circulent, des gestes qui se répètent, des émotions qui se partagent.



Mais le regard est toujours tourné vers l’avant. Avec l’ouverture d’un troisième parc, Nintendo affirme une nouvelle fois son ambition : ne pas seulement être un acteur du jeu vidéo, mais un créateur d’expériences au sens large, fidèle à ses valeurs, et capable de parler à tout le monde.

Et si l’on en croit les cris de joie dans les wagons de la mine Donkey Kong ou les enfants qui tendent les bras vers Peach, il semble que le monde entier comprenne désormais le langage de Miyamoto.

Presque trois décennies après ses débuts, la franchise Pokémon reste une valeur sûre du divertissement mondial. The Pokémon Company vient d’annoncer que les jeux Pokémon ont désormais franchi le cap des 489 millions d’exemplaires vendus dans le monde, soit 9 millions de plus qu’en 2023.

Mais le succès ne s’arrête pas au jeu vidéo. Plus de 75 milliards de cartes du jeu de cartes à collectionner ont été produites à ce jour, distribuées dans plus de 90 pays, et la série animée continue de rayonner dans plus de 190 régions à travers le globe.

Aux États-Unis, Pokémon a réalisé une année exceptionnelle : selon Mat Piscatella (Circana), la licence a été le jouet le plus vendu de 2024, et la seule franchise à dépasser le milliard de dollars de ventes, un chiffre qui inclut notamment le JCC.

Côté Japon, un sondage de GEM Partners mené fin 2024 place Pokémon au sommet des marques de divertissement sur sept supports (jeux, vidéo, livres, etc.), avec un score total de 65 578 points. L’essentiel vient des jeux mobiles, notamment Pokémon GO et le nouveau venu Pokémon Trading Card Game Pocket, qui concentrent plus de 50 000 points à eux seuls.

Une fois de plus, Pokémon prouve sa capacité à se réinventer sans perdre son public, en restant à la fois multigénérationnel, transversal… et toujours aussi rentable.

Du 2 au 6 juin 2025, le tribunal correctionnel de Bobigny accueillera un procès d’ampleur inédite pour le secteur du jeu vidéo. Plusieurs figures historiques d’Ubisoft, dont l’ancien directeur créatif Serge Hascoët, l’ex-vice-président Tommy François et l’ancien game director Guillaume Patrux. Ils comparaîtront pour des faits de harcèlement moral, harcèlement sexuel et agressions sexuelles. Mais ce sont surtout les noms de Marie Derain (DRH) et d’Yves Guillemot (PDG et cofondateur) qui marquent un tournant : tous deux sont cités à comparaître pour complicité.

Ce procès, porté par le syndicat Solidaires Informatique, s’inscrit dans la suite des révélations de 2020. À l’époque, de nombreux témoignages avaient dénoncé un climat interne toxique, des comportements récurrents, et un management accusé d’avoir laissé faire. Malgré les annonces de réformes, plusieurs voix continuent de pointer une culture d’entreprise défaillante, davantage préoccupée par son image que par une transformation en profondeur.

La présence d’Yves Guillemot devant la justice, bien qu’il ne soit pas mis en examen, illustre une évolution du débat : au-delà des individus mis en cause, c’est la responsabilité de la hiérarchie, et plus largement du système de gouvernance d’Ubisoft, qui sera examinée. La citation directe visant le PDG et la DRH marque une démarche rare et symbolique, rendue possible par la gravité des faits allégués.

Si le tribunal reconnaît un caractère systémique au harcèlement décrit, ce procès pourrait faire jurisprudence. Il poserait une nouvelle norme de responsabilité pour les dirigeants, notamment dans les industries technologiques et culturelles, où les zones grises en matière de management sont encore nombreuses. Au-delà du cas Ubisoft, c’est donc tout un modèle d’entreprise qui pourrait être interrogé.