L'ancien président de Sega, Shoichiro Irimajiri, a récemment donné une série de conférences au Forum - Management for Tomorrow. La cinquième conférence de la série, qui s'est tenue le 20 octobre 2022, portait sur l'époque où Shoichiro Irimajiri travaillait pour Sega dans les années 1990.
Irimajiri a rejoint Sega à un poste de direction en 1993, à l'apogée de l'entreprise. Il avait auparavant été président de Honda of America et était recruté pour un poste de direction chez General Motors lorsque le président de Sega, Hayao Nakayama, l'a incité à rejoindre Sega.
Irimajiri a occupé diverses fonctions au sein de Sega et s'est souvent déplacé entre Sega Enterprises au Japon et Sega of America. En 1996, il est devenu président de Sega of America après le départ de Tom Kalinske, et en 1998, il est devenu président de Sega Enterprises après le départ de Hayao Nakayama. Son expérience au sein de la société mère japonaise et de la filiale américaine lui confère une connaissance rare de l'entreprise.
Sur la conception de la Sega Saturn et de la 32X
La première chose que j'ai dû faire après mon arrivée chez Sega a été de comprendre ce qui se passait avec notre console de jeu de la prochaine génération. Il y avait une grande différence entre les situations au Japon et en Amérique, ce qui m'a causé beaucoup de problèmes.
Au Japon, la console 16 bits de Sega, la Mega Drive, avait connu un certain succès. Cependant, Nintendo dominait complètement le marché et NEC occupait la deuxième place avec son PC Engine, ce qui plaçait Sega en troisième position.
On pensait généralement que la console de la prochaine génération devait apporter quelque chose de nouveau et de différent sur le marché, comme des graphiques en 3D. Toutefois, d'aucuns pensaient également que nous pourrions créer des jeux encore plus performants avec des graphismes en 2D, avec plus de couleurs et des animations plus fluides. Une telle console de jeu pourrait se spécialiser dans les graphismes 2D améliorés. Les avis étaient partagés sur la question. Sans qu'une décision claire ne soit prise, la console de la prochaine génération a été conçue avec la capacité de faire un nombre limité de graphiques en 3D et la capacité de faire le plus haut niveau de graphiques en 2D.
Au milieu de l'année 1993, au moment où j'ai rejoint Sega, Sony a révélé les capacités graphiques en 3D de sa PlayStation. À cette époque, Sony avait terminé son hardware de développement prototype et le distribuait à des tiers. En réponse, ces derniers se sont concentrés sur le développement de jeux utilisant des graphismes en 3D. Les capacités de la PlayStation en termes de polygones par seconde étaient vraiment étonnantes. Elles se situaient même à un niveau proche de Virtua Racing de Sega. Nous avons rapidement appris que de nombreux développeurs tiers avaient pris la décision d'abandonner le développement de jeux en 2D au profit des graphismes en 3D. C'était une très mauvaise situation pour nous.
Au moment où je suis entré chez Sega, il y a eu un énorme débat sur la question de savoir s'il était acceptable de sortir la Saturn en l'état, avec ses capacités 3D limitées. Il a été décidé que nous n'avions pas d'autre choix que d'augmenter les capacités 3D. Au minimum, la Saturn devait être capable de gérer les graphismes 3D du jeu de combat Virtua Fighter de Sega. C'était impossible sur la Saturn telle qu'elle était à l'époque. Pour simplifier, l'unité centrale de la Saturn ne pouvait pas prendre en charge le traitement lourd nécessaire à la création des graphismes en 3D. Une solution possible était d'ajouter un GPU, une puce graphique, qui pourrait se spécialiser dans le traitement des calculs graphiques lourds. Cependant, il était bien trop tard pour commencer le développement d'une telle puce, et il a donc été décidé d'utiliser un second processeur Hitachi SH-2 à la place d'un GPU. L'architecture de la Saturn a été révisée pour inclure deux SH-2, et c'est ainsi que la Saturn a été commercialisée. Au Japon, les capacités 3D de la Saturn ont donc été renforcées.
Cependant, en Amérique, ils ne voulaient pas aller dans cette direction. La Genesis avait connu un tel succès et les tiers étaient encore en train de développer des jeux pour elle. C'est pourquoi, avant de sortir une console 3D de nouvelle génération, ils voulaient sortir un améliorateur pour la Genesis qui boosterait ses capacités.
C'est là que les choses se sont gâtées. Comme nous ne pouvions pas sortir la Saturn en Amérique, on m'a demandé d'aller là-bas pour aider à résoudre la situation. Je venais de rejoindre Sega au début du mois de juillet 1993, et à la mi-juillet, j'ai pris l'avion pour Sega of America. Je n'avais pas encore une bonne compréhension de l'industrie du jeu, alors j'allais simplement écouter ce qu'ils avaient à dire.
J'ai rencontré le président de Sega of America, Tom Kalinske, et le responsable du développement logiciel, Joe Miller. Ils m'ont dit qu'il était hors de question d'abandonner l'incroyable succès de la Genesis. Ils me l'ont fait comprendre de manière très passionnée. Après cela, je suis retourné au Japon.
Nous avons sorti la Saturn au Japon à la fin de l'année 1994. Entre-temps, nous avons développé un amplificateur pour la Genesis, le 32X, que Sega of America a lancé à la fin de l'année 1994. C'est ainsi que nous nous répartissons les marchés. La sortie américaine de la Saturn serait reportée d'un an. C'est le plan qui a finalement été adopté.
Il s'est avéré être une énorme erreur stratégique, qui nous a coûté cher jusqu'à la fin. Les tiers américains qui comptaient sur le hardware de la prochaine génération ont été plongés dans une grande confusion et ont fini par se tourner vers la PlayStation. Ils n'ont pas poursuivi avec la Saturn.
Sur les problèmes financiers de Sega of America et la démission de Tom Kalinske
Un énorme problème est apparu chez Sega of America. Sur le marché américain, ce sont généralement les grands détaillants tels que Toys "R" Us et Wal-Mart qui stockent le hardware et les logiciels de jeux. Au début, ces détaillants achetaient d'énormes quantités de produits. Cependant, s'ils ne vendaient pas le stock dans un certain délai, ils le renvoyaient. Nous devions tout racheter.
Les bénéfices affichés par la SOA en 1993, par exemple, ont été réduits à néant parce qu'elle a dû essuyer des pertes extraordinaires sur les actions renvoyées par la suite. Ces pertes extraordinaires s'élevaient à 100 ou 200 millions de dollars à la fois. En outre, les détaillants américains détenaient un pouvoir considérable et exigeaient des fabricants qu'ils disposent d'un certain volume de stocks afin de pouvoir les reconstituer en cas de rupture de stock. Par exemple, les détaillants exigeaient de SOA qu'elle dispose d'au moins 500 000 unités de Genesis pour réapprovisionner les stocks vendus, faute de quoi ils refusaient de faire affaire avec nous.
SOA disposait d'un stock excédentaire qui était vendu en une seule fois, ce qui lui permettait d'engranger d'énormes recettes. Plus tard, tous ces stocks étaient repris par les détaillants et SOA enregistrait une perte énorme. Avec la Genesis, toutes ces pertes ont commencé à apparaître en 1994, 1995 et 1996. Si l'on additionnait toutes les pertes, le chiffre serait astronomique.
Lorsque nous avons examiné attentivement les chiffres, nous avons constaté que même si SOA avait la réputation de gagner beaucoup d'argent, elle n'en gagnait pas beaucoup du tout. Nous avons décidé qu'il fallait changer les choses, ce qui impliquait de réduire la taille de l'entreprise.
Nous avons dit à Tom Kalinske que nous lui donnions un an pour restructurer l'entreprise de cette manière. C'était une demande assez forte.
Au bout d'un an, en 1996, la restructuration n'avait pas du tout progressé. Nous avons décidé que nous n'avions pas le choix et j'ai reçu l'ordre d'aller à la SOA et de prendre la présidence. On a demandé à Tom Kalinske de se retirer. J'ai lancé la restructuration et j'ai travaillé pour assainir l'entreprise.
Autres citations
Hayao Nakayama sur la création de la 32X
L'ancien président de Sega Enterprises, Hayao Nakayama, a déclaré ce qui suit dans Sega Mega Drive / Genesis : Collected Works (2014) :
Le principal souci était le coût de production élevé de la Saturn. Nous avons eu de nombreuses discussions avec Sega of America à ce sujet, et nous sommes arrivés à la conclusion qu'il valait mieux utiliser l'énorme base de clients de la Genesis plutôt que de passer à la Saturn. Sega of America a insisté sur le fait que les consommateurs américains n'avaient pas les moyens d'acheter la nouvelle console, et en raison du grand succès de l'équipe avec la Genesis, Sega of Japan a finalement cédé [concernant la 32X].
Hayao Nakayama sur la stratégie de scission pour la Saturn et le 32X
Hayao Nakayama a déclaré ce qui suit lors de la réunion de la Securities Analysts Association of Japan, le 26 juillet 1994 :
La saison des vacances de cette année verra le début du combat entre Sony et Sega. La question qui préoccupe tout le monde est de savoir combien d'unités une console à 50 000 yens peut vendre, mais c'est quelque chose que nous ne saurons jamais sans avoir essayé. Quoi qu'il en soit, sur le marché japonais, nos efforts se concentreront sur la Saturn. En ce qui concerne la 3DO, nos prévisions se réalisent généralement. Matsushita déploie toute sa force au Japon pour atteindre des ventes d'environ 150 000 unités, et d'ici la fin de l'année, ce chiffre pourrait atteindre 200 000 ou 250 000 unités. Cependant, en Amérique, la 3DO n'a pas été très bien accueillie, et elle ne se vend toujours pas bien. Je dirais qu'il s'agit d'une défaite écrasante. Si vous commettez une erreur lors d'un lancement sur le marché américain, il est très difficile de s'en remettre. Le premier problème est que les détaillants ne vendront pas votre produit. Par conséquent, ni Sony ni Sega ne vont mettre leurs consoles 32 bits sur le marché américain. Bien sûr, cela ne veut pas dire que nous ne les mettrons jamais sur le marché américain. Chez Sega, nous avons mis au point une nouvelle stratégie, quelque chose qui n'a jamais été fait auparavant. Cette stratégie consiste à rivaliser sur les marchés américain et japonais avec des consoles de jeu différentes.
En Amérique, Sega sortira une console 32 bits appelée Genesis 32X. Il s'agit d'un accessoire pour la console 16 bits actuelle qui la transformera en console 32 bits, et elle n'a pas de lecteur de CD-ROM. Elle utilise des cartouches. Notre console 16 bits s'est vendue à plus de 10 millions d'exemplaires en Amérique, de sorte qu'il sera possible pour ces utilisateurs de convertir leurs consoles 16 bits actuelles en nouvelles consoles 32 bits et de découvrir les jeux 32 bits pour un prix d'environ 150 dollars, au lieu de 500 dollars. C'est la stratégie que nous avons décidé de poursuivre en Amérique.
Shinobu Toyoda sur la création de la 32X
Le vice-président de Sega of America, Shinobu Toyoda, a déclaré ce qui suit dans Sega Mega Drive / Genesis : Collected Works (2014) :
Notre problème était qu'elle [la Saturn] était beaucoup trop chère. La Genesis se vendait à 149 dollars, mais la Sega Saturn semblait devoir être une machine à 399 dollars. Ce genre de prix n'avait jamais été vu auparavant. Joe Miller a donc dit à Nakayama, devant tout le monde, que si nous créions un add-on pour la Genesis et utilisions une partie de ses entrailles, nous pourrions offrir les performances de la Saturn pour la moitié du prix. Joe a donc commencé à dessiner le diagramme de la façon dont nous allions procéder, et c'est ainsi qu'est né le 32X. C'est dans cette pièce, avec seulement cinq ou six d'entre nous, que tout a commencé.
David Rosen sur la division entre le Japon et l'Amérique
Le fondateur de Sega, David Rosen, a déclaré ce qui suit dans Sega Mega Drive / Genesis : Collected Works (2014) :
J'ai joué le rôle de coordinateur entre San Francisco et Tokyo. Il y avait toujours des différences et des problèmes ; mon temps était consacré à cela. Tom était génial, il faisait un boulot d'enfer, mais ce n'était pas toujours facile pour lui de comprendre les décisions au Japon, et là-bas ils ne pouvaient pas toujours apprécier des nécessités comme la réduction du prix de détail de la machine. Après la Genesis, Sega of America était intéressé par le développement de périphériques, tandis que Sega of Japan voulait passer à autre chose. Il n'y avait pas nécessairement de frictions, mais il y avait beaucoup d'allers-retours, aidant à résoudre les problèmes dans le but ultime de réaliser ce que les deux branches de l'entreprise voulaient.
Le Nikkei Shinbun sur la SOA, le 32X et Nakayama
Ce qui suit est un extrait d'un article du Nikkei Shimbun intitulé "Sega plonge dans le rouge sans que personne n'en prenne la responsabilité", publié le 16 mars 1998 :
Au cours de la première moitié des années 1990, Sega a conquis 50 % du marché nord-américain avec sa console de jeu 16 bits, la Genesis. Si Sega s'était engagé à fond dans la Saturn avec une telle force, le résultat aurait probablement été différent. Cependant, juste avant la sortie de la Saturn, Sega a sorti le 32X, un add-on qui augmentait simplement les capacités de la Genesis. L'intention était d'augmenter les profits de la base d'installation de la Genesis, mais le résultat a été un désastre. Parmi les développeurs de logiciels, "la méfiance à l'égard de Sega s'est rapidement répandue" (Irimajiri). La Saturn a été lancée dans ces conditions négatives.
Le 32X a été pris en charge par la filiale nord-américaine de Sega [SOA], dont le président avait réussi à persuader Nakayama de le laisser vendre le module d'extension. Cependant, peu de temps après, ce président a été autorisé à démissionner à sa convenance sans être tenu pour responsable de l'échec. Nakayama est célèbre pour son style de gestion qui consiste à "punir ou récompenser à coup sûr", mais son intuition aiguisée pour l'industrie des salles d'arcade l'a déçu lorsqu'il s'est agi de l'industrie des consoles de salon, pour laquelle il manquait d'expérience. C'est pourquoi il a permis à certains cadres de travailler en solo.
Shunichi Nakamura sur les problèmes d'inventaire de SOA
L'ancien directeur financier de Sega Enterprises, Shunichi Nakamura, a écrit ce qui suit dans l'édition du 24 février 2023 du Nikkei Sangyo Shimbun :
Sega of America et Sega of Europe avaient accumulé une énorme quantité de stocks invendus. Ces filiales d'outre-mer étaient fortement indépendantes et, depuis le Japon, nous n'étions pas en mesure de voir ce qui s'y passait vraiment. En outre, à l'époque, la comptabilité non consolidée était la norme et la priorité était donnée aux performances de la société mère en termes de calcul des chiffres. Toutefois, vers la fin des années 1990, la tendance a été de mettre l'accent sur la comptabilité consolidée. Lorsque nous avons recalculé les chiffres sur une base consolidée, nous avons enfin vu la réalité de la montagne de problèmes qui s'étaient accumulés.
En tant que responsable de la division administrative, j'aurais dû me rendre compte de ce qui se passait avant qu'il ne soit trop tard. Si je l'avais fait, j'aurais pu mettre en place un contrôle des stocks plus approfondi ou entreprendre une restructuration.
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