À la fin des années 90, G-Police proposait sur PlayStation une expérience de vol tactique en milieu urbain, dans un univers dystopique directement inspiré de Blade Runner. Produit par Psygnosis, le jeu avait marqué par son ambiance, son approche semi ouverte et son ambition visuelle, malgré les limites techniques de la 32 bits.

Près de 30 ans plus tard, G-Rebels reprend le flambeau. Pensé comme un hommage moderne, ce projet développé sous Unreal Engine 5 transpose le concept dans un monde ouvert où l’on incarne un pilote d’élite chargé de faire régner l’ordre dans une mégalopole futuriste. Exploration libre, missions scénarisées, carrière au choix (pirate, mercenaire, garde du corps, prospecteur…), et personnalisation poussée du Skyblade, le vaisseau principal, sont au programme.

L’aspect technique promet : météo dynamique, cycle jour/nuit, trafic aérien en temps réel et absence totale de chargements. Le jeu vise une sortie cette année sur PC, avec une configuration recommandée solide (RTX 4080 / Ryzen 9 7900X). Loin du simple clin d’œil nostalgique, G-Rebels ambitionne de dépoussiérer un genre trop rare : le simulateur de vol urbain narratif.

C’est un vieux routier de l’industrie qui parle, mais avec l’enthousiasme d’un jeune premier. Shuji Utsumi, désormais à la tête de Sega Corporation et de ses branches occidentales, n’a pas exactement un CV anodin : il a participé au lancement de la première PlayStation, supervisé la Dreamcast et ses jeux cultes, bossé chez Disney sur Kingdom Hearts, cofondé Q-Entertainment… Et pourtant, ce qu’il vise aujourd’hui, c’est ni plus ni moins que de remettre Sega au cœur du jeu vidéo mondial. Il le dit sans détour : si ça marche, ce sera le plus grand accomplissement de sa carrière.

Pour y parvenir, il a commencé par changer la mentalité des studios japonais, longtemps trop centrés sur leur marché local. Désormais, Sega pense global : les jeux sortent simultanément partout, sur toutes les plateformes, avec une communication calibrée dès le départ pour le monde entier. Ce changement de prisme a permis aux équipes nippones de mieux se projeter, de créer avec une vraie ambition internationale, et ça se voit déjà dans les résultats.

Utsumi voit Sega comme une maison de labels, à la manière de l’industrie musicale : Like a Dragon, Persona, Football Manager, Sonic… Chaque série a sa culture, son ton, son public. Ce qui les relie, c’est cette volonté commune de sortir des sentiers battus. Il veut retrouver le “rock’n roll spirit” de la grande époque, où Sega incarnait l’audace, l’inventivité et un certain grain de folie, surtout du temps des salles d’arcade.



Mais pour survivre dans l’industrie actuelle, l’enjeu est ailleurs : Sega peine encore à s’imposer dans le modèle du jeu service. Le solo fonctionne bien, mais le live service reste un défi. Pour l’aborder, l’éditeur mise sur Rovio, fraîchement acquis, qui planche sur des jeux mobiles estampillés Sonic. Une manière de combler le retard dans le F2P, avec l’aide d’une équipe rompue à l’exercice.

Et puis, il y a cette fine ligne entre nostalgie et modernité. Sega ressuscite plusieurs vieilles gloires comme Jet Set Radio, Crazy Taxi, Shinobi, Golden Axe, Streets of Rage... mais sans se reposer sur le fan service pur. L’idée est d’injecter du neuf, de surprendre, d’oser. Tous les projets ne seront pas rentables, mais le pari est assumé : Sonic sert de base solide, le reste permet d’explorer plus librement, quitte à viser des niches. Car parfois, un public restreint mais passionné suffit à faire décoller un jeu.



Le cinéma joue désormais un rôle central dans la stratégie de Sega. Le succès des films Sonic, qui ont généré plus d’un milliard de dollars au box office mondial, a changé la donne. Bien plus qu’une simple opération de branding, ces adaptations ont redynamisé la franchise, entraînant un regain d’intérêt pour les jeux, y compris chez un jeune public qui ne connaissait pas forcément le hérisson bleu.

Pour Shuji Utsumi, c’est aussi une forme de revanche personnelle. Il se rappelle d’une époque pas si lointaine où les studios hollywoodiens regardaient le jeu vidéo de haut. Lorsqu’il avait tenté de vendre l’idée d’un film Crash Bandicoot, on lui avait répondu que les jeux vidéo, c’était “pour les enfants”, “pas du vrai divertissement”. À l’époque, les grandes franchises du jeu restaient confinées à leur média d’origine, jugées trop “jouets” pour intéresser le cinéma.

Mais les lignes ont bougé. Avec le triomphe de Sonic, mais aussi d’autres adaptations réussies comme The Last of Us ou Super Mario Bros, Hollywood voit désormais le jeu vidéo comme un vivier d’univers riches et bankables. Cette bascule culturelle ouvre des perspectives immenses pour des éditeurs comme Sega, qui possèdent un catalogue d’icônes prêtes à franchir le cap du transmedia. Utsumi l’a bien compris : une adaptation réussie peut faire office de rampe de lancement pour relancer une licence, toucher un nouveau public, et installer une marque sur la durée. Ce n’est plus une simple extension, c’est un levier de croissance à part entière.



Sega explore donc activement d’autres pistes, dans l’idée de faire de ses IP des marques transversales, capables d’exister au delà de la console. Et cette fois, plus personne à Hollywood ne les prend de haut.

Enfin, malgré la poussée du PC et du mobile, Utsumi continue de croire aux consoles. Il parle d’attachement personnel : lui qui a contribué à deux lancements majeurs, notamment la PlayStation première du nom et la Dreamcast, mais aussi de complémentarité : on ne joue pas de la même façon sur téléphone, devant son PC ou sur un canapé avec une manette. Sega prépare d’ailleurs activement la sortie de la Switch 2, avec cinq jeux en développement, dont trois pour le lancement.

S’il reste lucide sur les défis, Shuji Utsumi croit en cette nouvelle ère pour Sega. Plus ouverte, plus audacieuse, et surtout capable de jongler entre héritage et innovation. Et si ça marche, il le sait : ce ne sera pas juste un retour de flamme, ce sera une renaissance.

Depuis plusieurs mois, Microsoft enchaîne les signaux laissant penser que la console Xbox, en tant que produit physique central, est en train de devenir secondaire. Le partenariat avec Asus autour de la ROG Ally “Xbox Edition”, l’intégration au Meta Quest 3S, ou encore le rapprochement stratégique avec AMD : autant d’initiatives qui n’ont plus grand chose à voir avec le lancement d’une machine propriétaire classique. Microsoft semble vouloir faire de Xbox une marque, plus qu’un hardware.

C’est une analyse que partage Laura Fryer, l’une des pionnières de la division Xbox chez Microsoft. Dans une vidéo récente, elle se dit inquiète de ce qu’elle perçoit comme un lent désengagement de la partie hardware. Elle parle même d’un “Xbox hardware mort”, et voit dans les récentes annonces une stratégie de sortie progressive du marché des consoles au sens traditionnel du terme.

Et les faits lui donnent en partie raison. La ROG Ally Xbox n’est pas une console, mais un PC sous Windows arborant une étiquette Xbox. Pareil pour les autres partenariats : on ne conçoit plus, on labellise. Le discours officiel a changé lui aussi. Fini l’idée d’un “nouveau modèle” successeur de la Series X : on parle désormais d’un “écosystème” où Xbox est présent via des services, des accords, des interfaces… mais plus forcément à travers une machine conçue de A à Z par Microsoft.

Le Game Pass devient le vrai cœur du dispositif. C’est autour de lui que tout s’organise : PC, cloud, appareils tiers… Avec à la clé une promesse simple : jouer à ce qu’on veut, où on veut, sur l’appareil qu’on a sous la main. Un modèle qui a ses avantages, mais qui soulève aussi des interrogations : qu’est ce qui distingue encore Xbox de Steam, du Play Store ou du cloud d’Amazon ? Où est la valeur ajoutée de la marque si elle ne repose plus sur un hardware dédié, une interface unique, une expérience singulière ?

En parallèle, le catalogue Xbox reste marqué par un certain immobilisme. Les grosses nouveautés tardent à convaincre, les projets les plus prometteurs restent au stade de teaser, et c’est souvent vers le passé qu’on se tourne pour occuper le terrain à l’image du remake d’Oblivion, cité par Fryer. Xbox capitalise sur des réussites d’hier, mais peine à dessiner un futur clair.

La marque Xbox survivra, sans doute. Mais sous quelle forme ? Une application sur PC, un service embarqué sur les téléviseurs, une option parmi d’autres dans l’univers Windows ? Peut être. Mais dans ce cas, il faudra accepter de dire adieu à ce qu’elle représentait pour toute une génération de joueurs : une vraie console, avec une identité, une ambition, une vision.

Le 25ème anniversaire de la marque approche. Ce sera peut être l’occasion pour Microsoft de clarifier sa direction. D’ici là, une chose est sûre : Xbox n’est plus un simple produit, c’est une transition. Reste à savoir si les joueurs accepteront ce virage sans se détourner.

Après la scission de Warner Bros Discovery en deux entités (Streaming & Studios d’un côté, Global Networks de l’autre), c’est au tour de Warner Bros. Games de revoir son organisation en profondeur. Le jeu vidéo, autrefois relégué au second plan, est désormais pleinement intégré au pôle créatif, aux côtés de HBO, DC Studios ou Warner Bros Pictures, preuve que l’éditeur veut le placer au cœur de sa stratégie transmedia.

Concrètement, les équipes sont désormais divisées par grandes franchises :

- Harry Potter et Game of Thrones seront supervisés par Yves Lachance (WB Games Montréal),
- Mortal Kombat et DC passent sous la direction de Shaun Himmerick (NetherRealm),
- Tandis que Steven Flenory (WB Games New York) chapeautera la tech, les outils, le support et la QA.

Tous les trois deviennent vice-présidents et reportent directement à J.B. Perrette, patron de la branche Streaming & Games.

Ce changement n’est pas anodin. Il intervient après le départ de David Haddad, ex-président de WB Games, et dans un contexte où le groupe cherche à maximiser la valeur de ses franchises maison. Warner parie désormais sur une gestion à long terme de ses licences, avec des feuilles de route claires, une montée en gamme, et une volonté de faire du JV un pilier aussi important que le cinéma ou les séries.

Côté ambition, pas de doute : on vise des expériences AAA plus cohérentes avec les univers développés ailleurs, et des jeux capables de tenir dans la durée. Le cas Hogwarts Legacy, succès surprise, a probablement renforcé cette vision.

Reste à voir si cette nouvelle structure se traduira par une meilleure régularité dans les sorties, plus de créativité… ou simplement par un alignement marketing des produits. Structurer, c’est bien. Mais encore faut-il que ça serve autre chose que des déclinaisons mécaniques de franchises populaires.