BioWare et Electronic Arts officialisent la fermeture définitive des serveurs d’Anthem, programmée pour le 12 janvier 2026. Ce sera la fin d’un jeu qui, malgré une ambition réelle et un univers travaillé, n’aura jamais réussi à s’imposer durablement auprès de son public.

Sorti en 2019, Anthem devait incarner le renouveau du jeu service chez BioWare. Le jeu promettait une expérience coopérative innovante et des sensations de vol marquantes. Mais très vite, les limites du projet sont apparues : un développement compliqué, des orientations changeantes, et surtout un manque de temps évident pour aboutir à une expérience cohérente. En jeu, la progression s’est vite révélée peu engageante, le contenu manquait de profondeur, et l’endgame s’est avéré pratiquement inexistant. Les joueurs attendaient un renouveau avec "Anthem NEXT", la refonte annoncée en 2020, mais celle ci n’a finalement jamais vu le jour.

La sortie du catalogue EA Play dès le 15 août 2025 et la fin des achats de monnaie premium scellent la fermeture du service. À noter que BioWare précise que cette décision n’a pas d’impact sur ses effectifs (toujours bon à rappeler en cette période sombre).

Anthem restera comme un projet ambitieux mais inachevé, victime à la fois de contraintes de développement et d’une expérience qui, malgré quelques belles idées, n’a pas su rencontrer son public.

Ce 2 juillet 2025, le verdict est tombé au tribunal correctionnel de Bobigny concernant le procès très médiatisé de trois anciens cadres d’Ubisoft. Après une semaine d’audiences qui avait révélé un climat de harcèlement moral et sexuel ancré profondément dans la culture de l'entreprise, Thomas François, Serge Hascoët et Guillaume Patrux ont été reconnus coupables et condamnés à des peines de prison avec sursis et des amendes significatives.

L’ancien vice président éditorial Thomas François écope de trois ans de prison avec sursis, assortis d’une amende de 30 000 euros. Il était accusé de multiples faits de harcèlement moral, de harcèlement sexuel et d’une tentative d’agression sexuelle. Parmi les accusations retenues, on retrouve notamment l’obligation faite à une salariée de "faire le poirier en jupe" devant ses collègues, des baisers forcés et des propos sexistes répétés, allant du surnom "morue" aux jeux déplacés de "chat-bite".

Serge Hascoët, ex numéro deux du groupe et figure centrale de la création chez Ubisoft, a été condamné à 18 mois de prison avec sursis et à une amende de 45 000 euros. Durant le procès, Hascoët avait tenté de minimiser son influence, affirmant n’avoir "jamais eu de pouvoir hiérarchique", une affirmation largement contredite par les témoignages. La justice a reconnu sa responsabilité dans la création et le maintien d’un climat toxique, mélangeant pression professionnelle, infantilisation et utilisation abusive des ressources humaines à des fins privées.

Guillaume Patrux, ancien game director, reçoit une peine de douze mois avec sursis et une amende de 10 000 euros. S’il était moins médiatique, les témoignages à son encontre ont été particulièrement révélateurs d’un management toxique déguisé en humour provocateur. Des propos humiliants aux commentaires déplacés sur le physique ou la sexualité de ses employés, Patrux a incarné à lui seul les dérives d’un management trop longtemps toléré sous couvert de "second degré".

Si les condamnations prononcées sont symboliquement fortes, elles ne suffisent pas à masquer un vide juridique de taille : l’absence totale de mise en cause d’Ubisoft en tant que personne morale, ainsi que celle de sa direction, pourtant largement alertée à l’époque des faits. Ni Yves Guillemot, PDG historique, ni la DRH Marie Derain, n’ont été inquiétés, laissant intacte la question de leur responsabilité face aux dérives connues et documentées au sein de l’entreprise.

Cette absence de responsabilité collective interroge. Durant le procès, la défense des prévenus avait d’ailleurs largement utilisé l’argument selon lequel aucune sanction interne n’avait jamais été prise à leur encontre, un aveu implicite de la complaisance du management et des ressources humaines.

Ce verdict marque une reconnaissance juridique claire du caractère grave des comportements dénoncés chez Ubisoft. Il s’agit d’un signal fort envoyé à toute l’industrie du jeu vidéo, souvent critiquée pour sa complaisance envers les comportements toxiques sous couvert de créativité ou de convivialité.

Pour autant, cette décision laisse un goût amer. Tant que la structure même, les dirigeants et les systèmes internes permettant ou tolérant ces dérives resteront protégés, la portée réelle de ce procès restera limitée.

Ubisoft est désormais officiellement associée à l’idée d’un management toxique. Une image qui pourrait marquer durablement le géant français du jeu vidéo, malgré l’absence de sanctions directes à l’encontre de ses dirigeants actuels. En attendant, une certitude demeure : l’industrie vidéoludique devra désormais faire face à ses propres démons si elle souhaite véritablement changer.

C’est un vieux routier de l’industrie qui parle, mais avec l’enthousiasme d’un jeune premier. Shuji Utsumi, désormais à la tête de Sega Corporation et de ses branches occidentales, n’a pas exactement un CV anodin : il a participé au lancement de la première PlayStation, supervisé la Dreamcast et ses jeux cultes, bossé chez Disney sur Kingdom Hearts, cofondé Q-Entertainment… Et pourtant, ce qu’il vise aujourd’hui, c’est ni plus ni moins que de remettre Sega au cœur du jeu vidéo mondial. Il le dit sans détour : si ça marche, ce sera le plus grand accomplissement de sa carrière.

Pour y parvenir, il a commencé par changer la mentalité des studios japonais, longtemps trop centrés sur leur marché local. Désormais, Sega pense global : les jeux sortent simultanément partout, sur toutes les plateformes, avec une communication calibrée dès le départ pour le monde entier. Ce changement de prisme a permis aux équipes nippones de mieux se projeter, de créer avec une vraie ambition internationale, et ça se voit déjà dans les résultats.

Utsumi voit Sega comme une maison de labels, à la manière de l’industrie musicale : Like a Dragon, Persona, Football Manager, Sonic… Chaque série a sa culture, son ton, son public. Ce qui les relie, c’est cette volonté commune de sortir des sentiers battus. Il veut retrouver le “rock’n roll spirit” de la grande époque, où Sega incarnait l’audace, l’inventivité et un certain grain de folie, surtout du temps des salles d’arcade.



Mais pour survivre dans l’industrie actuelle, l’enjeu est ailleurs : Sega peine encore à s’imposer dans le modèle du jeu service. Le solo fonctionne bien, mais le live service reste un défi. Pour l’aborder, l’éditeur mise sur Rovio, fraîchement acquis, qui planche sur des jeux mobiles estampillés Sonic. Une manière de combler le retard dans le F2P, avec l’aide d’une équipe rompue à l’exercice.

Et puis, il y a cette fine ligne entre nostalgie et modernité. Sega ressuscite plusieurs vieilles gloires comme Jet Set Radio, Crazy Taxi, Shinobi, Golden Axe, Streets of Rage... mais sans se reposer sur le fan service pur. L’idée est d’injecter du neuf, de surprendre, d’oser. Tous les projets ne seront pas rentables, mais le pari est assumé : Sonic sert de base solide, le reste permet d’explorer plus librement, quitte à viser des niches. Car parfois, un public restreint mais passionné suffit à faire décoller un jeu.



Le cinéma joue désormais un rôle central dans la stratégie de Sega. Le succès des films Sonic, qui ont généré plus d’un milliard de dollars au box office mondial, a changé la donne. Bien plus qu’une simple opération de branding, ces adaptations ont redynamisé la franchise, entraînant un regain d’intérêt pour les jeux, y compris chez un jeune public qui ne connaissait pas forcément le hérisson bleu.

Pour Shuji Utsumi, c’est aussi une forme de revanche personnelle. Il se rappelle d’une époque pas si lointaine où les studios hollywoodiens regardaient le jeu vidéo de haut. Lorsqu’il avait tenté de vendre l’idée d’un film Crash Bandicoot, on lui avait répondu que les jeux vidéo, c’était “pour les enfants”, “pas du vrai divertissement”. À l’époque, les grandes franchises du jeu restaient confinées à leur média d’origine, jugées trop “jouets” pour intéresser le cinéma.

Mais les lignes ont bougé. Avec le triomphe de Sonic, mais aussi d’autres adaptations réussies comme The Last of Us ou Super Mario Bros, Hollywood voit désormais le jeu vidéo comme un vivier d’univers riches et bankables. Cette bascule culturelle ouvre des perspectives immenses pour des éditeurs comme Sega, qui possèdent un catalogue d’icônes prêtes à franchir le cap du transmedia. Utsumi l’a bien compris : une adaptation réussie peut faire office de rampe de lancement pour relancer une licence, toucher un nouveau public, et installer une marque sur la durée. Ce n’est plus une simple extension, c’est un levier de croissance à part entière.



Sega explore donc activement d’autres pistes, dans l’idée de faire de ses IP des marques transversales, capables d’exister au delà de la console. Et cette fois, plus personne à Hollywood ne les prend de haut.

Enfin, malgré la poussée du PC et du mobile, Utsumi continue de croire aux consoles. Il parle d’attachement personnel : lui qui a contribué à deux lancements majeurs, notamment la PlayStation première du nom et la Dreamcast, mais aussi de complémentarité : on ne joue pas de la même façon sur téléphone, devant son PC ou sur un canapé avec une manette. Sega prépare d’ailleurs activement la sortie de la Switch 2, avec cinq jeux en développement, dont trois pour le lancement.

S’il reste lucide sur les défis, Shuji Utsumi croit en cette nouvelle ère pour Sega. Plus ouverte, plus audacieuse, et surtout capable de jongler entre héritage et innovation. Et si ça marche, il le sait : ce ne sera pas juste un retour de flamme, ce sera une renaissance.

Après la scission de Warner Bros Discovery en deux entités (Streaming & Studios d’un côté, Global Networks de l’autre), c’est au tour de Warner Bros. Games de revoir son organisation en profondeur. Le jeu vidéo, autrefois relégué au second plan, est désormais pleinement intégré au pôle créatif, aux côtés de HBO, DC Studios ou Warner Bros Pictures, preuve que l’éditeur veut le placer au cœur de sa stratégie transmedia.

Concrètement, les équipes sont désormais divisées par grandes franchises :

- Harry Potter et Game of Thrones seront supervisés par Yves Lachance (WB Games Montréal),
- Mortal Kombat et DC passent sous la direction de Shaun Himmerick (NetherRealm),
- Tandis que Steven Flenory (WB Games New York) chapeautera la tech, les outils, le support et la QA.

Tous les trois deviennent vice-présidents et reportent directement à J.B. Perrette, patron de la branche Streaming & Games.

Ce changement n’est pas anodin. Il intervient après le départ de David Haddad, ex-président de WB Games, et dans un contexte où le groupe cherche à maximiser la valeur de ses franchises maison. Warner parie désormais sur une gestion à long terme de ses licences, avec des feuilles de route claires, une montée en gamme, et une volonté de faire du JV un pilier aussi important que le cinéma ou les séries.

Côté ambition, pas de doute : on vise des expériences AAA plus cohérentes avec les univers développés ailleurs, et des jeux capables de tenir dans la durée. Le cas Hogwarts Legacy, succès surprise, a probablement renforcé cette vision.

Reste à voir si cette nouvelle structure se traduira par une meilleure régularité dans les sorties, plus de créativité… ou simplement par un alignement marketing des produits. Structurer, c’est bien. Mais encore faut-il que ça serve autre chose que des déclinaisons mécaniques de franchises populaires.