Ancien chairman des Worldwide Studios de Sony Interactive Entertainment et CEO de Sony Interactive Entertainment America, Shawn Layden a accordé une interview exclusive au média français PlayStation Inside.
L'évolution de l'industrie du jeu vidéo :
Je suis optimiste pour l’industrie du jeu vidéo. Je pense qu’elle est en phase de transition, comme toutes les choses de la vie. Mais elle ne va pas disparaître, elle ne va aller nulle part. Elle n’est pas en train de devenir le business du hula hoop, qui était important jusqu’à ne plus l’être. L’industrie du jeu vidéo passe par différentes phases. Je pense qu’on est désormais aux limites de sa phase de financiarisation. On finira par trouver des dragons si on va plus loin (rires) !
Donc on tente de réaligner nos compétences pour continuer à créer des jeux d’une manière qui soit financièrement soutenable, qui récompense les équipes, et qui donne vraiment aux consommateurs ce qu’ils recherchent. On finira par y arriver, comme à chaque fois.
On vit une époque particulièrement curieuse dans l’histoire du jeu vidéo, surtout du point de vue financier. Le Covid a eu un impact non négligeable. Les bénéfices de l’industrie ont décollé, avec une augmentation de 20% d’une année à l’autre… c’était fou. Nombre de studios et d’éditeurs ont recruté à tour de bras, lancé de nouveaux projets, en espérant capitaliser sur cette croissance.
Nous avons toutefois vu qu’avec la fin du Covid, les gens se sont remis à sortir et à voyager. La croissance dans le secteur a ralenti. Plusieurs entreprises se sont retrouvées à avoir bien plus d’employés qu’elles n’en avaient réellement besoin. Les vagues récentes de licenciements y sont liées, à cela ainsi qu’aux fusions et concentrations. Vous n’avez pas besoin de deux directeurs financiers, ou de deux directeurs artistiques. Nous en sommes là.
Le marché du hardware est particulièrement mis à l’épreuve. Le modèle à l’époque était de se lancer à 399 dollars, et de graduellement baisser ce prix à 199 dollars.
J’ai quitté PlayStation juste avant le lancement de la PS5, donc je n’ai pas d’information en interne à ce sujet. Nous savons que le marché des puces et des semi-conducteurs est en grande tension en ce moment. Après les cryptomonnaies, c’est désormais l’IA qui obsède les producteurs. Donc les fabricants de consoles de jeu vidéo ont des difficultés à négocier des économies d’échelle. En conséquence, le prix du hardware ne baisse plus.
Et c’est bien dommage. Prenez la PS2, la console la plus vendue de tous les temps avec près de 160 millions d’unités écoulées. Si vous regardez les chiffres, une grosse proportion des ventes vient après la baisse du prix de la console à 199 dollars. La baisse de prix a accéléré les ventes, et c’est probablement quelque chose que nous ne verrons pas dans la génération actuelle.
L'IA ne fait pas peur... pour l'instant :
Ce n’est pas une bonne chose. Mais la plupart du « AI slop » que j’ai vu ne me rend pas plus inquiet que cela. Bien sûr, je dis cela en sachant que je ne serai probablement plus de ce monde quand ça deviendra plus élaboré, mais ce que j’en vois aujourd’hui n’est pas folichon. Dès qu’on regarde d’un peu plus près, ça ne tient plus la route.
Les jeux ne sont pas des films. La complexité du développement d’un jeu devrait être mieux connue, vu le peu de studios qui savent s’y prendre.
Tout se ressemble. Et on le voit bien. Quand Criterion Games a rendu le RenderWare Engine libre de droits, il était facile de se rendre compte qu’un jeu était développé avec ce moteur, à l’image de Burnout.
Ce que font des boîtes comme NVIDIA ou Google ne tient par contre pas la route. Ça permet de faire des vidéos de trois minutes bien curieuses, et ceux qui en font un mètre-étalon le font pour les mauvaises raisons. C’est encore moins probable que le rendu soit artistiquement intéressant avec ces outils. Tout cet argent sera dépensé dans le vide, alors qu’il aurait pu servir à développer un bon jeu.
La décision de quitter l'E3 :
C’est difficile à dire. S’agissant de l’E3, j’avais pris la décision en 2019 de ne pas y aller, et Sony a continué dans cette voie depuis. L’E3 est exactement l’exemple d’un salon qui n’a pas évolué avec son temps. Ça a débuté en 1995, avant même internet. C’était l’époque où on allait à l’E3 pour montrer des projets secrets et faire des annonces. Il y avait des magazines papier, et on essayait d’en sécuriser les couvertures. Aujourd’hui, avec l’actualité permanente, il est devenu impossible de garder le secret jusqu’à la période de l’E3. Et puis les détaillants et revendeurs ont des plannings qui sont réalisés tellement à l’avance que leur montrer un jeu en juin est déjà trop tard pour Noël. Il faut préparer Noël dès février en réalité.
Le PlayStation Experience et le Destination PlayStation :
J’ai adoré ça. C’était l’une de mes premières décisions lorsque j’ai pris la direction de Sony Computer Entertainment America. Nous avons créé le PlayStation Experience pour les fans. Ça a duré près de 4 ans, et on a adoré le faire. Je ne sais pas pourquoi PlayStation n’a pas perpétué cela.
S’agissant des revendeurs, nous avions un évènement spécial que peu connaissent, qui s’appelle Destination PlayStation. Ils venaient chaque année en février dans l’Arizona. L’évènement leur était dédié, pour qu’ils puissent placer leurs commandes en vue de Noël. Ça doit probablement encore avoir lieu.
La crise du jeu vidéo ?
Loin de moi l’idée de contredire John Romero. Il fait partie des titans sur le Mont Olympe du jeu vidéo. Il a vécu la crise de 1983 et sait de quoi il parle. Je pense qu’il y a par certains aspects des éléments qui font de la crise actuelle un moment plus difficile. Plusieurs entreprises et plusieurs personnes dans l’industrie ne devraient probablement pas en faire partie. Elles emmènent notre industrie dans une direction qui est surtout financière, et la monétisation devient plus importante que le fun. La question est devenue de savoir comment monétiser un utilisateur, et non plus de se demander comment l’amuser.
Je pense que certaines de ces personnes devaient se remettre à faire de la crypto et quitter le jeu vidéo.
Le manque de prise de risque dans le jeu vidéo :
Nous devons revenir aux fondamentaux, à savoir la création de nouveaux genres de divertissement. J’étais aux Game Awards il y a quelques années, et j’avais été quelque peu déçu de voir que tous les titres présentés consistaient soit en une apocalypse zombie, soit en une aventure avec des space marines, ou alors dans l’Europe médiévale avec une épée… C’était vraiment le coeur de toutes les présentations. Je suis inquiet que le monde actuel ne permette plus de développer des jeux excentriques comme PaRappa the Rapper.
Nous avons perdu en variété au détriment des jeux de loot, de tir, d’extraction shooters… Mais où est le prochain Katamari Damacy ?
Quand on s’est lancés avec la PS1, les genres majeurs étaient les jeux de sport, de course et de combat. Aujourd’hui, dans le sport vous avez du FIFA, du Madden, du MLB et peut-être un jeu de hockey. Les jeux de course se résument à Formule 1, Gran Turismo et Forza Horizon, et c’est à peu près tout. Et les jeux de combat qui sortent ne viennent plus que de Mortal Kombat, Street Fighter et Tekken. Ces genres étaient foisonnants à l’époque, avec des jeux comme Toshinden par exemple.
Les genres les plus en vogue aujourd’hui sont ceux de l’action-aventure et du tir. À moins que nous n’élargissions l’offre, je pense que nous n’arriverons pas à attirer de nouveaux utilisateurs.
Les coûts de production dans le jeu vidéo :
Si on pouvait développer un jeu pour 5 ou 6 millions de dollars, comme du temps de la PS1, alors on en ferait 10. Dix jeux différents à travers lesquels les sensibilités du public pourraient s’exprimer. On a eu tellement de jeux bizarres sur PS1, parce que leur coût et le risque étaient gérables. On pouvait littéralement claquer 6 ou 7 millions de dollars sur un projet qui ne fonctionnait pas, et ce n’était pas grave. Au pire on apprenait la leçon.
Maintenant, si chaque projet coûte 100 millions de dollars ou plus, la tolérance au risque disparaît. Les dirigeants dans l’industrie cherchent à savoir s’il s’agit d’une suite, d’une licence établie… Ils veulent qu’on leur dise que le jeu en question ressemble à du Fortnite mélangé à du Call of Duty dans le monde de Zombieland. Il faut imaginer des pitchs de ce type pour obtenir des financements. Vous avez raison au fond, personne ne veut financer un jeu sur un ballet de licornes dans l’espace.
Tant qu’on analysera les projets de jeux à travers un prisme uniquement financier, la tolérance au risque restera inexistante.
Je pense qu’il est presque impossible de délocaliser un studio, de déraciner 150 personnes et de les faire déménager au Venezuela, par exemple. Vous pourriez fonder un studio là-bas, mais en délocaliser un est quasiment impossible. Et puis soyons honnêtes, Hollywood est à Los Angeles pour une bonne raison. De la même manière, l’épicentre de l’industrie est dans la côte ouest des États-Unis pour une raison. Le jeu vidéo a débuté au Japon bien sûr, mais aujourd’hui, les besoins en termes de réseau, de connectivité et de serveurs font de la Côte Ouest l’épicentre du gaming.
95% des coûts de développement d’un jeu vidéo correspondent aux salaires. Ils ont augmenté, et c’est pourquoi les budgets ont augmenté aussi. Donc il faut regarder les solutions à notre disposition. Est-il possible de baisser les salaires tout en restant en Californie ? Je ne pense pas.
Un licenciement résout le problème immédiat, pas celui de demain. Ceci étant dit, est-ce qu’on doit décider de s’établir à Varsovie ou Dubrovnik, est-ce qu’on va en Europe de l’Est ou en Asie du Sud-Est ? C’est possible, et certains le font. Il y a beaucoup d’externalisations aussi. Le budget qui va dans la sous-traitance augmente tous les ans. Si vous finissez un jeu et que vous regardez son générique, vous verrez des remerciements adressés à des artistes basés à Kuala Lumpur, et à des animateurs à Bogota. C’est déjà une réalité.
Ce sur quoi nous avons le contrôle, ce sont les temps de développement. Si vous avez des temps de développement de 6, 7 ou 8 ans, il faut payer les employés sur toute cette période, et ça coûte très cher. Si l’on pouvait revenir à des cycles de 3 à 4 ans, avec des équipes resserrées… Les développeurs de Clair Obscur ont montré que c’était possible.
Il faut qu’on y revienne et qu’on arrête de porter aux nues la durée de vie des jeux. Quand on était jeunes, on avait du temps mais pas d’argent. On voulait des jeux qui durent très longtemps. Mais avec l’âge, on n’est peut-être pas devenus riches, mais on a certainement moins de temps à consacrer au jeu vidéo. C’est difficile pour quiconque de consacrer 90 heures sur Red Dead Redemption II. C’est là que la créativité doit réémerger, pour rationaliser les temps de développement.
La sous-traitance existera toujours, c’est comme ça. Ça fait partie de la fabrique du jeu vidéo, et on ne s’en débarrassera pas. Avec le Covid, nos pratiques sont devenues plus précises en termes de développements à distance, sur toute la planète. Vous pouvez recruter des artistes au Sri-Lanka que vous ne pourriez trouver à Santa Monica. Le monde devient votre terrain de jeu. C’est surtout sur l’échelle des projets que l’innovation doit se concentrer.
Les exclusivités et l'arrêt des portages PC chez PlayStation :
Les exclusivités sont très importantes pour une plateforme. C’est comme ça qu’on se différencie. Si vous voulez jouer à Zelda ou Mario, ça se passe sur Nintendo. Chez PlayStation, nous avons adopté une politique d’exclusivités de la PS1 à la PS3. C’était la norme, et c’est comme ça qu’on vendait nos consoles.
Il y a eu ensuite beaucoup d’incompréhensions à propos de ma décision de porter des jeux de la PS4 sur PC quand j’étais chez PlayStation.
Aller sur PC ou devenir multiplateforme se résume à en réalité à deux choses. Concernant le PC, il ne s’agissait pas pour moi l’époque d’une manière de gagner plus d’argent. J’y voyais plutôt une opportunité d’amener ma propriété intellectuelle à des gens qui ne la connaîtraient pas en général. Comment pouvais-je faire connaître l’univers d’Horizon à des joueurs hors PlayStation ? Ce n’était pas nécessairement fait pour faire acheter des consoles à ces joueurs. Je n’étais pas fou, je ne pensais pas que ça allait arriver.
Mais à mesure que nous amenions nos propriétés intellectuelles dans d’autres médias, que ce soit au cinéma, à la télévision, à la BD ou aux goodies, on avait besoin d’avoir un public aussi large que possible pour nos histoires et nos personnages. Se concentrer uniquement sur les joueurs PlayStation pour ensuite porter nos licences dans d’autres médias… ça n’aurait pas fonctionné. Alors pourquoi ne pas faire connaître Horizon ou God of War au plus grand nombre ? C’était ce que j’essayais de faire.
Et quand on pense aux jeux actuels… Si vous avez un jeu multijoueur, ou un jeu service, ou un free-to-play, vous devez être multiplateformes. Ça ne fonctionne pas autrement. Tout dépend, comme on dit dans le milieu, de la taille de l’entonnoir. Si vous arrivez à faire dépenser de l’argent à 3% de vos joueurs, c’est une réussite. Mais il faut que ces 3% soient comptés sur 50 millions de personnes, et pas seulement 5 millions.
Les jeux sortent sur PC après une période de plus d’un an. Ce n’est pas du day one. S’ils pensent qu’un jeu qui sort 18 mois après sa sortie initiale sur une autre plateforme empêche, d’une manière ou d’une autre, une vente sur PS5, alors j’aimerais les voir prouver cela (rires). Je ne pense pas que ce soit vrai.
Je pense que si quelqu’un attend 18 mois pour qu’un jeu sorte sur PC, c’est que cette même personne n’allait pas l’acheter sur PlayStation quoiqu’il arrive, et donc aucune vente n’est perdue à cause de ça. Si c’est par contre une manière pour eux de réduire les coûts en arrêtant les portages sur PC, pourquoi pas. Je ne sais pas comment ils voient les choses.
Les jeux-services :
Permettez-moi de commencer en indiquant que je n’ai pas d’information sur ce qu’il s’est passé en interne. J’avais une belle relation avec Bluepoint, on a travaillé ensemble sur Demon’s Souls et Shadow of the Colossus. Je ne sais pas comment ils ont fini sur un jeu service.
Mais je dirais tout de même ceci. Le jeu service n’est pas uniquement un genre, c’est une approche totalement différente du développement. Avant de quitter PlayStation, j’avais dit que demander à des studios de se mettre à faire des jeux service était comme demander aux Golden State Warriors de s’essayer au championnat de baseball.
Faire un jeu service à succès n’est pas seulement une question de développement. C’est aussi une question de gestion d’une économie, quasiment comme un gouvernement. Il faut travailler sur le long terme avec les utilisateurs, pour favoriser l’interaction. Ça finit par devenir une économie en soi. Certains studios savent y faire, et moult autres ne savent pas s’y prendre.
Nombre de studios et d’éditeurs veulent une part du gâteau Fortnite. Vous savez, je me souviens quand Fortnite était un jeu à 60 dollars. Epic allait arrêter les frais, puis ils ont finalement extrait le battle royale pour en faire du free-to-play, et cela nous mène à aujourd’hui. Tenter de percer dans ce marché est une gageure. La plupart sont destinés à l’échec. À un moment donné, vous ne pouvez avoir que 5 ou 6 jeux service qui s’en sortent. Il n’est pas possible de jouer à plus de jeux de ce genre. Et réussir à faire en sorte qu’un joueur migre vers un nouveau jeu service n’est pas chose aisée. Il ou elle se décidera en fonction de ce que feront ses amis. C’est très compliqué, et l’industrie s’en rend enfin compte.
Les acquisitions dans le jeu vidéo :
Les acquisitions de studios se faisaient toujours avec des équipes avec lesquelles nous travaillions depuis longtemps. On a longtemps collaboré avec Naughty Dog avant de les racheter, on a travaillé 20 ans avec Insomniac avant de faire de même, pareil pour Sucker Punch…
Plusieurs offres ont atterri sur mon bureau à mon époque, mais la plupart venaient de studios avec lesquelles je n’avais pas travaillé. On préférait collaborer avec eux d’abord, pour voir ce dont ils étaient capables.
Pour être honnête avec vous, je n’ai jamais vraiment réfléchi à la question. Je me suis toujours concentré sur les studios que nous possédions et les cartes que j’avais en main.
L'erreur de la PS Vita :
Qu’aurais-je fait différemment ? Je pense, et je ne serais pas le premier le dire, que nous aurions dû faire la PSP 2 au lieu de la Vita. Pour une PSP 2, nous aurions juste eu besoin d’un stick supplémentaire. Juste un stick en plus. C’est tout. Et puis nous avons finalement fait la Vita, qui avait en effet deux sticks.
Un écran OLED ? À cette taille, je ne pense pas que ça ait fait une différence pour être sincère. Ça a juste augmenté les coûts. Le pavé tactile était une fonctionnalité étrange aussi, et beaucoup ne l’ont pas comprise. Si vous portez un jeu de la GameBoy sur la Vita par exemple, le pavé tactile est inutile. Et ça a aussi augmenté les coûts.
Mais au fond, notre plus grande erreur stratégique était la carte mémoire propriétaire. Sur PS2, faire acheter des cartes mémoires 8mb était plus acceptable car personne n’avait de cartes mémoire chez soi, et ça nous a rapporté beaucoup. Mais à la sortie de la Vita, tout le monde avait des cartes SD chez soi. Les joueurs avaient tous des cartes mémoires et on les a forcés à en acheter une autre, qui était chère en plus. Voici certaines de nos erreurs stratégiques.
Aujourd’hui, et je vous le jure, j’emporte encore ma PSP Go partout avec moi.
L'anecdote de Shawn Layden :
J’ai une anecdote peu connue. Je me souviens qu’un groupe de développeurs était venu nous voir dans nos locaux londoniens pour nous présenter un projet. Ils étaient très intelligents, venaient de Cambridge et avaient tous des doctorats. Tout ce qu’ils nous ont montré était l’animation d’un tissu, et un modèle de déformation d’une éponge. On pouvait la faire grossir, la rétrécir…
Le projet s’appelait « Craftworld ». On ne savait pas vraiment s’il y avait un jeu dans tout ça, mais la technologie était intéressante, et les développeurs aussi. On les a donc signés, et on leur a donné le feu vert.
Et trois ou quatre ans plus tard, on a publié Little Big Planet.
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